El mejor líder es el que se sabe prescindible

La baja por enfermedad de Steve Jobs en Apple deja un vacío en la dirección de la empresa – El carisma puede volverse contra el proyecto – Un ejemplo de sucesión: la de Amancio Ortega

DAVID FERNÁNDEZ  04/02/2011
 
Steve Jobs es más que un directivo. Es el consejero delegado más influyente de las últimas décadas. Sus innovaciones han revolucionado varios sectores económicos y han cambiado hábitos de consumo en millones de personas. Semejante hoja de servicio le ha convertido en uno de los activos clave de Apple. Jobs fundó la empresa de tecnología en 1976, fue invitado a marcharse en 1985 para regresar en 1997 y transformar un grupo casi en quiebra en la segunda compañía más grande por valor en Bolsa del mundo gracias al lanzamiento de nuevos productos (ipods, ipads y iphones).

Su poder, la empatía con empleados y clientes e incluso el respeto que le muestran sus rivales son ahora, irónicamente, un obstáculo para Apple. El pasado 17 de enero, festividad de Martin Luther King en EE UU, Jobs envió una carta a sus 50.000 empleados en el que confirmaba un secreto a voces: el cáncer que sufre desde 2004 le forzaba a tomarse una baja. No es la primera vez que Jobs tiene que dejar la sala de mandos, pero la reacción del mercado tras conocerse la noticia lleva a pensar que este adiós podría ser el definitivo. Ayer un grupo de inversores pidió a la compañía que haga público el plan de sucesión de Jobs.
 
El caso Jobs ha aflorado el debate de hasta qué punto es bueno para una empresa contar con un líder tan carismático dado el vacío que deja su marcha, y cómo se debe orquestar la sucesión en una compañía para minizar el impacto de la transición.
Los expertos reconocen que este tipo de directivos es una bendición para cualquier empresa, pero avisan del peligro que llevan asociado: son personas tan especiales que no suelen imaginar una empresa sin ellos y, por lo tanto, pueden llegar a descuidar la sucesión.
“Es indudable que los líderes carismáticos pueden tener un efecto muy beneficioso para una compañía”, explica Mauro Guillén, profesor en la escuela de negocios Wharton School de la Universidad de Pensilvania. “Sin embargo, una cosa es que una empresa funcione bien con este tipo de dirección, y otra bien distinta que un grupo con vocación de permanencia se pueda permitir depender de un solo individuo por muy carismático que sea”, añade.
 
Algunos analistas destacan que Jobs se ha rodeado de gente con gran talento y esto aseguraría una transición menos traumática. Tim Cook, director de operaciones de Apple, asumirá el mando de forma interina. Cook ya sustituyó a Jobs en anteriores bajas y sus buenos resultados fueron recompensados con una millonaria prima. Aunque la continuidad de la empresa esté asegurada, parece claro que Apple sin Jobs perderá parte de su magia.
 
El profesor de recuros humanos de Esade Ceferí Soler es de los que piensa que Apple se sobrepondrá a la ausencia de su fundador, “porque ha creado un equipo muy potente”.
Soler, no obstante, señala que la empresa tecnológica ha incurrido en los fallos típicos de todos los grupos donde la figura del máximo directivo brilla tanto como la marca del grupo. “Jobs no es un líder carismático, es un líder narcisista. Es un gran creador porque los narcisistas son grandes creadores. En estas situaciones las empresas suelen darles todo el poder a sus ejecutivos y eso es un error. No se le puede dar todo el poder a nadie. Una persona tan innovadora es incapaz de imaginar la empresa sin él. El éxito es un gran narcótico”, indica el profesor de Esade.
 
Toda empresa, tarde o temprano, debe enfrentarse al relevo de su máximo directivo. Se trata pues de una situación que en teoría se puede trabajar con tiempo y que no debería pillar por sorpresa. La práctica, sin embargo, dice otra cosa. En EE UU, solo el 14% de las compañías reconoce estar bien preparada para responder a la pérdida repentina de su principal ejecutivo, según una encuesta realizada por la American Management Association y publicada el pasado mes de diciembre.
“Las empresas reconocen la importancia de fomentar cualidades de liderazgo entre sus directivos, pero raramente esta afirmación viene acompañada de hechos. Los programas de retribución, por ejemplo, pocas veces tienen en cuenta cómo ha planeado el consejero delegado su propia sucesión”, explica David Larcker, profesor de la escuela de negocios de la universidad de Stanford.
 
Los especialistas en gestión creen que la primera opción en el relevo de un directivo debe buscarse dentro de la propia compañía. “Hay que explotar la cantera, tener banquillo”, apunta Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE. “Es muy desalentador cuando la empresa tiene que buscar fuera. Si hay recambio en la organización es una buena señal. Aspirar a ser prescindible es una de las tareas esenciales de todo líder. Lo malo es cuando no te puedes ir: ganará tu ego, pero pierde la empresa”, añade Álvarez de Mon.
Esta opinión es compartida por Margarita Mayo, directora de la cátedra de liderazgo de IE Bussiness School: “Las sucesiones habría que plantearlas con antelación, delegando funciones y comunicando la visión de la empresa a los colaboradores cercanos”.
 
En la cultura empresarial anglosajona es habitual la coexistencia de un presidente no ejecutivo y un consejero delegado. El primero se encarga de tener una visión más a largo plazo de la compañía, que incluiría la preparación en colaboración con el consejo de la sucesión del máximo ejecutivo, mientras el segundo batalla con el día a día. En España este esquema no es tan habitual y se tiende más a la concentración del poder.
“Hay que establecer cortafuegos. Hay que utilizar las comisiones de control. No se puede dar carta libre al primer ejecutivo para decidir de forma individual”, reclama Ceferí Soler. En mayo de 2006, la comisión encargada de elaborar el código unificado de buen gobierno, encabezada por el entonces presidente de la CNMV, Manuel Conthe, propuso que las empresas cotizadas tuvieran un vicepresidente independiente que ejerciera un contrapeso al presidente ejecutivo. El descontento de las empresas llevó a suprimir esta sugerencia.
 
Uno de los casos de sucesión más alabados en una gran empresa es el de Inditex. El pasado 10 de enero Amancio Ortega envió una carta a los empleados del grupo textil para comunicarles que tras la próxima junta de accionistas, que se celebrará a mediados de julio, dejará la presidencia en manos de Pablo Isla, actual consejero delegado y vicepresidente. A sus 75 años, el fundador y máximo accionista de Inditex, cede los mandos en el mejor momento del grupo y lo hace con el sello de la casa: la discreción.
Isla llegó a Inditex en septiembre de 2005 después de que la firma de cazatalentos Korn Ferry peinara el mercado en busca de candidatos para suceder a José María Castellano, el consejero delegado que pilotó la salida a Bolsa de la empresa. “El caso de Inditex y cómo se ha gestionado el relevo de Ortega es modélico”, explica Carlos Alemany, director general en España de la consultora de que seleccionó a Isla.
“Inditex es una compañía donde existe un accionista mayoritario, pero, al mismo tiempo, siempre ha tenido un consejo de administración con mayoría de independientes, con la libertad para decir lo que piensan en cada momento”, comenta Alemany.
Ni Ortega ni Isla quedarían encuadrados dentro de la categoría de líderes carismáticos, más bien todo lo contrario; siempre les ha gustado actuar alejados de los focos mediáticos.
 
El responsable de Korn Ferry es más partidario de esta dirección de perfil bajo. “El liderazgo carismático no me vuelve loco. La clave es tener buenos equipos. Reconozco que las empresas atraviesan ciclos y en determinadas fases de crisis este tipo de directivos puden ser más efectivos. Pero creo más en los líderes transformacionales, que son aquellos que realizan cambios profundos en las empresas sin hacer tanto ruido”, explica.
Alemany considera que el liderazgo carismático en una organización no debería durar más de tres años:
“De lo contrario, se acaban quemando los equipos. Cuando se ejerce una dirección carismática puede ser un factor que impida la llegada de más talento a la empresa porque la gente con proyección puede pensar que el brillo de su jefe podría eclipsar sus careras. Si ponemos un ejemplo futbolístico, para una crisis es mejor tener a Mourinho, pero una vez conseguida la estabilidad institucional lo ideal es contar con un perfil tipo Vicente del Bosque”.
 
Aparte del caso de Inditex, otro de los melones sucesorios que se ha abierto en España en las últimas semanas es del Banco Santander. El Tribunal Supremo ha inhabilitado a Alfredo Sáenz, consejero delegado de la entidad, a ejercer cualquier cargo dentro del sector bancario por intento de estafa procesal y acusación falsa contra unos deudores de Banesto, entidad que presidió tras ser intervenida en 1993.
La sentencia ha sido recurrida al Tribunal Constitucional pero ha dado pie a que en el mercado se especule sobre su impacto en la línea de mando del Santander, donde el máximo ejecutivo, Emlio Botín, tiene 76 años. The Wall Street Journal dedicó un amplio reportaje a este asunto titulado Los problemas del Santander en la sucesión. En este artículo el diario estadounidense recuerda que a la sentencia sobre el caso Banesto hay que añadir la reciente baja del número uno del banco en Reino Unido, Antonio Horta-Osório, fichado por Lloyds.
 
El caso del Santander es diferente al de Inditex. En primer lugar, porque en la entidad no existe ningún accionista de referencia (la mayor participación es la del fondo estadounidense Capital Group con un 4,8%). Además, mientras Ortega apenas tenía presencia pública, el perfil de Botín se acerca más a la categoría de líder carismático por su ascendencia sobre inversores y clientes.
Mauro Guillén, que ha estudiado el caso del Santander en Warton School, cree que el proceso de sucesión en el banco, “que no se alargará más de tres o cuatro años”, está bien encaminado. “El banco tiene un banquillo muy capacitado. Se ha diseñado un desarrollo interno de sus directivos y además se ha atraído talento de otros grupos. Aparte de Ana Patricia Botín, está Francisco Luzón, Juan Rodríguez Inciarte, José Antonio Álvarez…”, indica Guillén.
 
El relevo al frente de una empresa nunca es fácil, y menos cuando quien deja el cargo es un directivo de la brillantez de Steve Jobs. El mayor error que puede cometer una compañía es obsesionarse en buscar un sustituto con los mismos rasgos. El carisma no se entrena, ni se aprende en una escuela de negocios; suele ser algo innato, difícil de apreciar a primera vista.
 
¿Qué hace a gente como Jobs tan especial? Quizás quien mejor lo haya explicado sea Jean-Louis Gassée, ex alto directivo de Apple, en declaraciones a la revista Newsweek: “Hay que entender la diferencia entre los secretos y los misterios. Con los secretos, si trabajas duro, puedes encontrar la combinación y descifrarlos. Pero los misterios son misterios, no se puede dar con su fórmula”.
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3 comentarios sobre “El mejor líder es el que se sabe prescindible

  1. Es una lección de liderazgo y sucesión, interesante despliegue de consecuencia a la hora de reconocer un líder, justo el texto necesario para darnos cuenta que “El mejor líder es el que se sabe prescindible”.

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